Darden-Experte zu Führung vs. Management

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Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung der neuesten Untersuchungen von Jim Detert [1], Professor für Betriebswirtschaftslehre im Bereich Führung und Organisationsverhalten an der Darden Graduate School of Business Administration der University of Virginia.

FÜHRUNG VS. MANAGEMENT: EIN UNGLEICHER KAMPF?

SIND FÜHRUNG UND MANAGEMENT GLEICHBEDEUTEND? KEINESWEGS. UNTERNEHMEN BRAUCHEN ABER SOWOHL FÜHRUNGSKRÄFTE ALS AUCH MANAGER, UM RICHTIG ZU FUNKTIONIEREN SO STELLEN SIE SICHER, DASS DIE RICHTIGEN MITARBEITER FÜR DIE RICHTIGEN JOBS EINGESTELLT WERDEN.

Die Welt begeistert sich für Anführer. Eine Führungspersönlichkeit
inspiriert, motiviert und leitet an.

Wie steht es mit einem Manager? Ein Manager kümmert sich um die
Budgets, stellt ein und beaufsichtigt.

Manager (wenn nicht sogar die zugrunde liegenden Aktivitäten, die mit
„Management“ verbunden sind) kommen aus der Mode. So ist beispielsweise
zwischen 1989 und 2017 die Zahl der Verweise auf „Manager“ in Artikeln
des _Wall Street Journal_ um 37 Prozent zurückgegangen. Die Summe der
Artikel, in denen das Wort „Anführer“ oder „Führungskraft“
(Leader) verwendet wird, ist um etwa 52 Prozent gestiegen. Bei der
relativen Google-Suche zeigt sich eine ähnliche Divergenz, wobei
„Leader“ weitaus interessanter sind als „Manager“.

Verstärkt sich unsere Begeisterung für die Führung auf Kosten des
Managements?

MANAGER: EINE GEFÄHRDETE ART?

In einer gemeinsam mit Kevin Kniffin und Hannes Leroy durchgeführten
Untersuchung wollte Jim Detert [1], Professor an der Darden School of
Business [2], testen, ob unsere romantische Verstrickung mit der
Führung auf Kosten von Managementverhalten geht, das auch für den
Unternehmenserfolg wichtig ist.

Es ist vielleicht keine Überraschung, dass laut den Ergebnissen
Bewerbern mit wahrgenommenen Führungsfähigkeiten im Durchschnitt
denjenigen vorgezogen wurden, die die Manager-Gestalt widerspiegelten,
_selbst in Situationen, in denen die Verhaltensstärken eines Managers
besser für die Aufgabe geeignet waren_.

Darüber hinaus war die Präferenz deutlich stärker, wenn
Entscheidungsträgern Zeitbeschränkungen auferlegt wurden, was darauf
hindeutet, dass die Liebe zu „Führungskräften“ (im Verhältnis zu
„Managern“) verinnerlicht und automatisch sein könnte.

Und es geht nicht nur um Semantik: Auch wenn Unternehmen möglicherweise versucht sind, Berufsbezeichnungen zu optimieren, um das M-Wort zu vermeiden, so gleicht die Ersetzung durch das Wort „Führungskraft“ die negative Wahrnehmung von _Managementverhalten_ nicht vollständig aus.
Mit oder ohne Etikett haben unsere Vorlieben mehr damit zu tun, was man
zu tun oder gut zu sein versteht und in welches der beiden Lager diese
Aktivitäten fallen. Zum Beispiel werden wir einen „Manager“, der
„inspiriert und motiviert“, einem „Führer“ vorziehen, der „einstellt
und beaufsichtigt“. Es sind die Verhaltensweisen, die wir in einer sehr
hierarchischen Reihenfolge einordnen.

EIN HINWEIS ZUR EINSTELLUNG: HÖREN SIE NICHT AUF, DIE MANAGER
EINZUSTELLEN

Die Unternehmen brauchen immer noch diese Managementaktivitäten. Die
meisten können ohne jemanden, der die Budgetierung, Einstellung und
Überwachung übernimmt, nicht funktionieren. Und angesichts der
Endlichkeit von Arbeitsplätzen und Investitionsfinanzierung könnte die
Romantisierung der Führung auf Kosten von jemandem gehen, der in einer
bestimmten Situation objektiv wichtigere oder wertvollere
Managementfähigkeiten besitzt. Man könnte daher sagen, dass unsere
Liebe zur Führung zu verfehlten Ernennungen von Führungskräften
führen könnte.

Letztendlich sind sowohl Führungsaktivitäten als auch
Managementaktivitäten wichtig, um das Schiff über Wasser zu halten.
Was sollen Unternehmen also tun?

GEHEN SIE LANGSAMER VOR UND HOLEN SIE MEHR FEEDBACK EIN

Bitten Sie die Entscheidungsträger, über ihre Ernennungen gründlich
nachzudenken, um sicherzustellen, dass die Kandidaten ausgewählt
werden, die am besten zu den tatsächlichen Bedürfnissen der jeweiligen
Rolle oder Situation passen. Stellen Sie Auswahlausschüsse mit
verschiedenen Perspektiven auf den Wert von prototypischen
Führungskräften und Managern zusammen.

FALLEN SIE NICHT AUF DAS WORTSPIEL HEREIN

Die Entscheidungsträger täten gut daran, sich bewusst nicht von
Etiketten beeinflussen zu lassen, mit denen Kandidaten ihre bisherigen
Erfahrungen oder Stärken beschreiben. Erinnern Sie sie daran, dass eine
prototypische „Führungskraft“ _nicht_ für jede Situation am besten
geeignet ist. Die Führungssprache mag in den Ohren der Unternehmen wie
Musik klingen, aber die eigentliche Frage ist, ob die Person die
Fähigkeit zeigt, die Arbeit zu erledigen, die getan werden muss.

SEIEN SIE SICH DER VOREINGENOMMENHEIT UND DES GESAMTBILDES BEWUSST

Personalchefs sollten sich der potenziellen Nachteile einer
Überbewertung aller Aspekte der Führung und einer Unterbewertung der
Stärken von Managern bewusst sein, ähnlich wie sie sich derzeit vor
Vorurteilen gegenüber weiblichen Kandidaten oder Kandidaten aus
ethnischen Minderheiten hüten. Und Unternehmen sollten erwägen, ob
sich ihre Schulungsabteilungen in den Unternehmen auf führungsbezogene
Stärken auf Kosten der Stärken des Managements konzentrieren. Brauchen
z.B. Vorgesetzte auf jeder Ebene wirklich eine Schulung, die sich auf
zentrale Führungsverhaltensweisen konzentriert, wie z.B. Visionsbildung
und überzeugendes Sprechen, wo doch viele wesentlich häufiger mit
täglichen Managementaufgaben zu kämpfen haben?

IMPLIKATIONEN FÜR DIE WEITERE FORSCHUNG

Die Forschungsarbeiten von Professor Detert und seinen Mitverfassern
können unsere Einsichten in dieses praktische Thema untermauern und als
Grundlage für weitere Studien dienen. Wie wirken sich prägende
Beziehungen wie Eltern/Kind oder Lehrer/Schüler auf dauerhafte
Perspektiven der Autorität aus? Wie werden die Erwartungen an
diejenigen, die unsere Organisationen leiten, durch die Popkultur
verstärkt? Wie beeinflussen geschlechtsspezifische Faktoren die
Präferenz für die Fähigkeiten von Führungskräften gegenüber denen
von Managern? Und wie werden Einstellungen zum Verhalten von
Führungskräften gegenüber Managern in einem nationalen Umfeld
geschaffen oder verstärkt, in dem Nachrichten zunehmend nach
politischen Perspektiven segmentiert werden?

Unsere tief verwurzelten Ansichten über Führungs- und Managementlabels haben alles mit unseren zwischenmenschlichen Beziehungen und unserem Rollenverständnis in der Arbeitswelt zu tun. Es ist an der Zeit, dass wir ernsthafter über den Schaden nachdenken, den diese Labels anrichten könnten.

_Jim Detert [1] ist Mitverfasser des Buches “ On Leading and Managing:
Synonyms or Separate (and Unequal)?“, das er in der Academy of
Management Discoveries_ _mit Kevin M. Kniffin von der Cornell University
S.C. Johnson College of Business und Hannes L. Leroy von der Erasmus
University Rotterdam School of Management veröffentlichte. _


Links:
——
[1]
https://www.darden.virginia.edu/faculty-research/directory/james-r-detert
[2] https://www.darden.virginia.edu/


Ida JUNKER
international consultant

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